A raíz de la urgencia generada por la pandemia y el confinamiento de los ciudadanos, las operaciones financieras fueron obligadas a moverse al plano digital. En este aspecto, las Fintechs fueron las más rápidas en cautivar a los usuarios no digitalizados, ofreciendo servicios simples, registros no burocráticos y todo en un ambiente online.

Pese al protagonismo que los bancos challengers han obtenido durante la crisis, los actores tradicionales también han cumplido un rol importante, por ejemplo, en gestionar las subvenciones gubernamentales a ciudadanos y empresas. Según el informe “Instrumentos de financiamiento para las MiPyme en ALC durante el COVID-19” del Banco Interamericano de Desarrollo, el promedio de adultos en América Latina y el Caribe que informaron haber recibido transferencias del gobierno durante este período a través de una cuenta bancaria fue del 9,1% y “muchas de las transferencias a poblaciones vulnerables se hicieron físicamente en sucursales”.

Al mismo tiempo, el cambio del comportamiento de los consumidores también hizo que los bancos tuvieran que adaptarse rápidamente a sus nuevos requerimientos. Según una encuesta generada por Mastercard, por primera vez los pagos en línea superaron los pagos en tienda física durante el primer trimestre de 2020 - el 54% de los colombianos, 52% de los brasileños y 46% de los mexicanos expresaron mayor intención en comprar en línea. Además, las transacciones sin contacto (tarjetas con tecnología Near Field Communications) aumentaron un 500% en marzo en relación con el mismo período del año pasado.

"Los Fintechs fueron los pioneros, pero fundamentalmente la inclusión financiera y la inserción de clientes al ecosistema de pagos digitales es un tema transversal en la industria de los bancos”, dice Walter Pimienta, el vicepresidente senior de soluciones digitales de Mastercard.

Según José Manuel Páez, el Chief Digital Officer de BAC Credomatic, hacerse cargo de las subvenciones y adaptarse a los nuevos consumidores fue posible al ya tener un proceso de transformación digital establecido y haber incorporado tecnologías en los sistemas.

“Hemos estudiado cuáles clientes están jalando sus fondos de otros bancos y están convirtiéndonos en su banco primario”, dice Páez. “Hemos visto un incremento importante por lo menos en Costa Rica y lo atribuimos a nuestros servicios digitales, ya que hemos acelerado programas de experiencia de cliente y los de servicios en canales digitales. Entonces, esa diferencia se ha notado”, agrega.

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José Manuel Páez, BAC Credomatic; Borja Ochoa, Minsait ; Walter Pimienta, Mastercard

El pantano de operaciones heredadas

Pero no todos los bancos tradicionales han sido capaces de realizar una transformación rápida y entregar sus servicios y productos por medios digitales, como tampoco fue fácil la transición para el teletrabajo. "Un banco tradicional representa solidez, solvencia y seguridad, pero lo cierto es que son entidades muy grandes y su time-to-market suele no ser lo más ágil porque tienen muchas implicaciones. Desde que piensan hacer una cosa hasta que lo hacen, hay que gestionar derivadas organizativas, de decisiones, tecnológicos y de despliegue”, dice Borja Ochoa, director general de servicios financieros de Minsait , la filial de la compañía española de tecnología y consultoría Indra.

A diferencia de los Fintechs, los bancos tradicionales cuentan con una serie de desafíos que arraigan especialmente en el enorme bagaje tecnológico y organizacional que han acumulado durante su existencia. Por ejemplo, mientras los Fintechs son nativos en la nube, las instituciones más grandes deben cargar con workloads normalmente enraizados en establecimientos físicos y en legacies tecnológicos.

En BAC Credomatic, que tiene operaciones en seis países, entre ellas Honduras o Guatemala que han dictado toque de queda absoluto, el cambio ha sido muy restrictivo. Según Páez, “todos tuvimos que trabajar desde la casa, el call center se ha visto disminuido, por lo que tuvimos que trasladar las capacidades a otro país o pasar las llamadas entrantes al WhatsApp”

Además, los clientes de la banca tradicional, a diferencia de un banco nativo digital, no está familiarizado a los canales digitales. En BAC Credomatic, las transacciones monetarias realizadas por canales remotos (banca en línea, banca móvil y corresponsal bancario) crecieron un 30% entre enero y mayo de este año, y vieron un aumento en clientes de la banca móvil de 35 mil a 65 mil entre el período pos y actual pandemia. Pero el ejecutivo afirma que “había gente que en el camino de hacer una operación digital se quedaba pegado o a veces no entendía bien qué había que hacer”.

Otro aspecto que arrastra a los bancos tradicionales son sus legacies organizacionales, especialmente su dependencia por las agencias físicas para funcionar, como también las regulaciones impuestas por las instituciones fiscalizadores de cada país. “Los grandes que tienen que operar como una entidad regulada, tienen exigencias internas que penalizan la operativa, exigen un montón de recursos y hacen que el día a día sea más más complejo y sean menos competitivos frente a un Fintech”, dice Ochoa.

¿Qué hacer?

Por un lado, incrementar la conversión de clientes digitales a no digitales y, por otro, mejorar de la experiencia de interacción en los canales. Estos fueron los objetivos primordiales que los bancos tradicionales al inicio de la pandemia, según Borja Ochoa de Minsait. “Se ha trabajado en toda la tecnología alrededor del proceso del onboarding digital que son básicamente todos los procesos de autentificación y biometría, permiten operaciones digitales más seguras, sin incidencias, fraudes o trabas”, dice.

En el caso de BAC Credomatic, lo primero que han hecho fue crear varios comités de crisis, entre las cuales estaba el del área digital, en el que participó el CEO. José Manuel Páez afirma que, pese a no tener a la misma rapidez de los startups, consiguieron realizar cambios rápidos. “De lado digital, estábamos enfocados en venta y en cómo colocar más productos. Entonces, cambiamos hacia los servicios, habilitar más funcionalidades en el móvil, facilitar los procesos y entender mejor a los clientes”, explica.

Para los clientes nuevos, BAC Credomatic creó canales de apoyo, como el WhatsApp que, según Páez, es mucho más eficiente que una llamada telefónica ya que un ejecutivo puede atender hasta siete personas en paralelo. Las sesiones mensuales de servicio por WhatsApp se duplicaron entre enero y mayo de este año. Al mismo tiempo, habilitó un bot para que clientes no autentificados (sin usuario ni contraseña) puedan acceder a sus datos bancarios o realizar operaciones simples – como ver el saldo de su tarjeta o pedir puntos – con solo ingresar ciertos datos.

Además, el banco añadió espacios de comunicación con el cliente, cambiando la página principal a un newsfeed para entregar información importante – como los horarios de las agencias todavía abiertas, horarios especiales para adultos mayores, paquetes de alivio financieros, etc – y también creando campañas para atender a los adultos mayores que acceden por primera vez la banca online.

Más allá de la fachada frente al cliente, los bancos están reorganizando su back-end. “Hay una tendencia de desestructurar el concepto de back-end para obtener flexibilidad de toda la operatividad bancaria a través de estrategias de modularización”, dice Ochoa. Según el experto, una visión de un banco más modular, a través de tecnologías APIs que permiten aislar procesos de negocios vinculados a infraestructuras en aplicaciones concretas, permite a los bancos ser más competitivos y sin tanta dependencia en las tecnologías heredadas en los procesos del día a día.

Cuando pase el temblor

Si antes el comité de crisis de BAC se reunía todos los días, actualmente lo hacen solo una vez a la semana. “De cierta forma, conseguimos adaptarnos a esta nueva situación y ahora seguimos actuando con la misma urgencia, pero también atendiendo nuestros planes que teníamos desde antes de la pandemia”, dice Páez.

Una de las opciones que está surgiendo con fuerza es el cambio del rol de las agencias físicas. Según Páez, en el futuro este espacio estaría enfocado en aconsejar al cliente y entregar servicios más complejos, como una hipoteca o crear un plan de pensiones o inversiones. Lo transaccional, por su parte, estaría reservado en el espacio online. La agencia también será un símbolo para mantener la presencia de la marca y demostrar a los clientes que es un lugar sólido y seguro para mantener su dinero.

“Esta nueva aproximación a lo que es la gestión tradicional de las oficinas está cambiando y se está trabajando muchísmo, quizás un poco más en España porque estamos en un timing más adelantado en la pandemia, pero lo notamos en América Latina”, dice Ochoa de Minsait. La consultora ofrece soluciones Next-Gen Branches que cambia la idea de una sucursal bancaria para que sea, por un lado, un espacio de autoservicio en el que los clientes pueden realizar sus operaciones diarias a través de una máquina sin tener que interactuar con un ejecutivo y, por el otro, un espacio con tecnologías que entienda al cliente de forma holística para tener una relación proactiva e identificar de forma anticipada los productos que podría necesitar.

Ya en un plano general, los bancos van a cumplir un rol más importante en la inclusión financiera. “La gran mayoría de los gobiernos entendieron que lo que está pasando hoy puede pasar en dos o cinco años más. Entonces, además de arreglar los problemas hoy con apoyos financieros, también están mirando el futuro para no tener las mismas dificultades, como hacer llegar el apoyo a la población”, dice Walter Pimienta de Mastercard. “Entonces, la inclusión financiera va a ser uno de los temas centrales durante los próximos años”, agrega.

En este aspecto, según Ochoa, una vez que el gobierno tenga una dirección clara de cómo incluir a los grupos sociales rezagados dentro del sistema bancario y haya desarrollado infraestructuras tecnológicas básicas, los bancos tradicionales pueden “agregar capas de valor encima y deben tener una estrategia muy clara de apostar por canales muy sencillos y accesibles para públicos no bancarizados por las que, a su vez, el gobierno puede aprovechar”. 

Finalmente, los bancos tradicionales están tomando en cuenta que los gobiernos están creando nuevas regulaciones que permiten la entrada de nuevos jugadores al mercado financiero. Por ejemplo, en Europa se aprobó el PSD2 (Payment Services Directive 2), que permite a cualquier entidad pasar por un proceso de homologación y entregar servicios de transacciones en línea a los clientes (por ejemplo, habilita el Amazon Pay sin tener que pasar por ningún banco tradicional). En América Latina también hay ejemplos que aumentan la competencia a las instituciones tradicionales, como las leyes Fintech de México y Brasil, como los proyectos de ley de regulación en Chile, Perú y Colombia.

“Son regulaciones que para la entidad financiera tradicional son negativas, pero al final, repercuten en positivo en el ciudadano”, dice Ochoa. “Vemos que el negocio de la banca en mediano plazo depende en la capacidad que tengas en la gestión de los datos y, en este mundo, los grandes tecnológicos como Google, Amazon y están a año luz”, agrega.

Así, los bancos sufren la desventaja de ser menos ágiles por las tecnologías y operaciones heredadas, como también por las mismas regulaciones estatales. Por ejemplo, los clientes de BAC Credomatic todavía están obligados a ir a una sucursal o ser atendido por un funcionario para abrir una cuenta o pedir una tarjeta de crédito, por lo que no es posible realizar los procesos de forma digital.

Pese a las limitaciones, Páez considera que las prácticas en metodologías ágiles que han realizado durante ya varios años ha permitido mejorar el go-to-market: “Ahora podemos pensar en productos mínimos viables y sacar eso al mercado más rápido. Aunque no estén perfectos y falten ciertas cosas, lanzamos la primera versión ya que agrega valor y lo vamos mejorando. Con eso podemos llegar al cliente y aprender haciendo”.

 

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