Un hombre yace acostado sobre una camilla. Usa una delgada bata celeste, un atuendo que lo identifica con el mundo de los que padecen. Si no estuviera en el box de un hospital, usted pensaría que quizás sufre de insomnio, que se da vueltas, una y otra vez, sobre la mullida superficie porque está en extremo incómodo por la desesperante vigilia. Pero se trata de un figurante de 25 años que simula ser un paciente que se retuerce de dolor, tanto así, que alterado se incorpora en el borde de la camilla e intenta ponerse de pie con dificultad. Su respiración se acelera. En su rostro todo pareciera ser dolor.

Mientras se desarrolla la escena, una cámara sigue al extra en todo momento. Una toma continua que es observada en otra habitación por un experto de la startup brasileña HooBox, quien a través de Sadia X, un software de reconocimiento de mociones (movimientos), va monitoreando indicadores de riesgo para este paciente en tiempo real. Sadia X entrega, a un costado de la imagen que proyecta al figurante, dos cuadros con información: uno sobre su postura (decúbito supino, decúbito lateral…) y otro con la probabilidad de caída que reviste cada pose, un riesgo que se eleva a nivel 10 y se pinta de rojo en la pantalla del operario cuando Sadia X advierte que el paciente está “standing”.

Es el momento en que la escena se detiene, y en vez de un enfermero entra a la habitación Paulo Pinheiro, cofundador de HooBox y desarrollador del software, quien justifica el ejercicio actoral porque “la detección del decúbito del paciente es sumamente importante para la industria, ya que evitas sus caídas y las úlceras por presión que se producen cuando una persona está en una misma posición por más de dos horas”, explica. “Y sería imposible desarrollar un proyecto así sin tener una cama en UTI (Unidad de Tratamiento Intensivo), en un espacio hospitalario como este para testear”, agrega.

Pinheiro celebra el lujo de tener una habitación real gracias al beneplácito de la Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Hospital Albert Einstein, en su unidad Vila Mariana, en Sao Paulo. Una locación que la institución de salud no ha dispuesto por razones caritativas. Ha invertido en HooBox y en otros 19 emprendimientos a través de su área de innovación, con el claro objetivo de captar a startups que cumplan con dos condiciones: la promesa de un alto retorno financiero y la aceleración de procesos innovadores.

Así, el hospital cuenta con Eretz.bio, un hub de innovación creado para albergar no solo a las startups en las que ha invertido, sino también en emprendimientos independientes con ideas disruptivas del área Healthtech. Allí, los emprendedores cuentan con oficinas, asesoría de expertos del hospital y laboratorios de investigación. A un precio pequeño, según Claudio Mifano, vicepresidente y responsable por el Comité de Emprendimiento e Innovación del hospital, en comparación a los beneficios obtenidos: “Como internamente no tenemos la capacidad de crear las soluciones que desarrollan estos emprendimientos, apostamos en ellos para obtener mejoras en nuestros negocios, mayor eficiencia y una mentalidad más innovadora”, justifica a AméricaEconomía.

Y el precio podría terminar siendo una ganga si se piensa que HooBox es considerado el próximo Unicornio (categoría de startups valuada en más de US$1.000 millones) de la región.

El desarrollo de Sadia X ha tenido tanto éxito que Pinheiro afirma que comenzará a ser comercializado en hospitales desde este año y, ya para el 2021, estará disponible para el cuidado de enfermos en hogares.

Además del software, HooBox cuenta con 27 tecnologías más en su portafolio, como Wheelie, un sistema de reconocimiento facial para el control de sillas de ruedas y que ya está en comercialización en Estados Unidos; y un sistema de detección facial para la seguridad, hoy en fase de desarrollo para ser exportado a Hong Kong.

La apuesta del Hospital Albert Einstein por la startup brasileña HooBox no es un hecho aislado. El ecosistema de la innovación latinoamericana cuenta a su favor hoy con el Corporate Venture Capital (CVC), un tipo de inversión en empresas disruptivas en etapa temprana que ha permitido que grandes hospitales, multinacionales y las experimentadas y tradicionales multilatinas inyecten a su management la esquiva innovación, a través de una desatada cacería de Unicornios.

Auge latinoamericano

El fenómeno del CVC ya puede ser catalogado de boom. Según los datos de Global Corporate Venturing Analytics, en 2018 se contabilizaron 1.620 operaciones de CVC activas, mientras que en 2011 solo 375. Calculando la velocidad de crecimiento, se puede proyectar que hoy en el mundo existe un lanzamiento de CVC cada semana. Y en términos de rondas de inversión realizadas a través de esta modalidad, en 2018 casi se dobló el número respecto de 2017 (de 248 a 413), y se duplicó el valor de las transacciones (de US$ 75,3 mil millones a US$ 151,9 mil millones).

El revuelo es internacional, pero América Latina es el continente más destacado. Durante los primeros tres semestres de 2019, las inversiones por CVC de la región crecieron 151,2%, de US$700 millones a US$1.600 millones. El volumen es mucho menor que otros continentes -en Asia la inversión del primer semestre fue US$21,3 mil millones y América del Norte fue US$ 35, 4 mil millones-, pero Asia desaceleró su marcha -61,3% y Norteamérica solo creció 21,6%.

La razón es casi un axioma, según James Mawson, el fundador de Global Corporate Venturing: nadie está libre de las disrupciones tecnológicas. “Brasil, hace 20 años, tenía un mercado protegido. ¿De qué tenía que preocuparse? Pero ahora, si eres Petrobras, Codelco o Mercado Libre, estás alarmado por los mismos problemas que tus pares en Egipto, Arabia Saudita, Alemania o China”, destaca a AméricaEconomía. “Y todos están viendo diferentes oportunidades y todos están buscando trabajar con emprendedores y disruptores para ver cómo pueden sobrevivir y prosperar”, agrega.

Así es como la industria inmobiliaria, la banca o la de transportes eran industrias consideradas indestructibles, muy grandes para fallar y con barreras de entrada tan altas, que hasta las grandes corporaciones de otras verticales ni siquiera fantaseaban con ingresar ahí. Pero en los últimos años el muro que las protegía fue cediendo con la avanzada de la tecnología para todos y la revelación de la fragilidad innovadora de estas.

Por eso Airbnb, Ant Financial o Uber, junto a una lista mucho más larga de unicornios, han irrumpido en el mundo de los dinosaurios para cambiar la lógica del juego. Además de las startups con tecnologías de punta, el escenario global se ha visto invadido por actores impredecibles, como Facebook en la industria financiera con su megaproyecto de criptomonedas Libra, hasta Space X, el brazo aeronáutico de Elon Musk, que quiere privatizar la exploración espacial.

Tal como lo predijo Joseph Schumpeter, en 1942, ha llegado la “destrucción creativa” para cambiar todas las industrias, hasta que las grandes empresas consigan adaptarse a una nueva realidad donde las corporaciones podrían transformarse en víctimas, salvo que salgan de su zona de confort, revisen qué tan vulnerables están frente a las disrupciones tecnológicas y, por qué no, abracen el CVC.

“Las nuevas tecnologías del siglo XXI hace que las barreras entre industrias sean cada vez más difusas. Estamos viendo jugadores de distintos verticales saltándose a otras, como las de utilities y energías que se meten en temas de transporte urbano y movilidad inteligente; o a compañías de publicidad que exploran en verticales de financiamiento, seguros y banca”, cuenta Agustín Moro, líder global de Desarrollo de Negocios y Alianzas Estratégicas de Wayra, el CVC de Telefónica.

Tatyana Orozco, vicepresidenta de Asuntos Corporativos del Grupo Sura y que también representa a Sura Ventures, sabe de la amenaza: “El futuro de la banca y del seguro es impredecible. Ni siquiera nuestros competidores son las compañías de seguro, sino Amazon o Rappi que se están metiendo en servicios financieros”, complementa. “Entonces, hay una necesidad de monitorear todo este nuevo fenómeno”, reconoce a AméricaEconomía.

Ya vi esto antes

Como ya dijimos, las compañías no desean ser víctimas de la “destrucción creativa”. Para eso, algunos han adoptado procesos de innovación interna, han invertido en investigación y desarrollo o contratado a consultoras. Pero el método que ha crecido de forma más explosiva es el del CVC, que son capitales de riesgo respaldados por fondos de inversión privados de corporaciones. Financian startups y emprendimientos innovadores con alto potencial de crecimiento, y pueden tomar cierta parte de sus acciones.

El entusiasmo de las corporaciones por invertir en empresas innovadoras no es nuevo. Rastreando, se puede vislumbrar la huella de los CVC hasta 1914, cuando la compañía norteamericana DuPont invirtió en una pequeña startup de seis años llamada General Motors.

Desde entonces, han existido varias olas de alza y declive de los CVC, con la última entre 1995 y 2001, más conocida como la “burbuja puntocom”, cuando las compañías invirtieron de forma frenética en startups digitales, con el objetivo de generar retornos financieros ingentes, inspirados en los éxitos de las tecnológicas Netscape Communications y Yahoo! Sin embargo, la burbuja estalló y las compañías se enfrentaron a un receso económico que trajo consigo que estas abandonaran sus programas de CVC al ver que no producían ingresos.

En comparación a esa última ola, James Mawson afirma que la naturaleza del fenómeno actual surge desde el interés estratégico de las corporaciones, en vez del financiero. Esto, luego de la gran crisis de 2008, con la cual entendieron que la innovación es la principal forma para lograr el rendimiento total para los accionistas. Un convencimiento que comparten los entrevistados de este reportaje, quienes creen que el retorno financiero no es una prioridad, sino, como dice Carlos Vélez, el creador del brazo inversor de la multilatina Empresa Pública de Medellín (EPM), Ventures EPM, los CVC son una “herramienta que da mayor dinamismo para innovar, y con menos riesgo en comparación a lo que podría ser la inversión interna para las capacidades de generación de desarrollo para tantas soluciones”.

Por esta razón, “no estamos aquí para comprar y vender compañías, sino que lo que queremos es que las startups en las que invertimos tengan una rentabilidad estratégica”, afirma Orozco, del Grupo Sura; y que “nuestro foco esté en ser un socio de largo plazo; el exit (nota de la redacción: el plan estratégico de un empresario para vender su propiedad en una compañía a inversores u otra compañía) es una posibilidad y no una prioridad”, sentencia José Ortiz Masllorens, gerente de Desarrollo Corporativo Hispano de Mercado Libre.

Transformación

El fin del superciclo de los commodities y la guerra comercial entre Estados Unidos y China fue la encrucijada que obligó a la multilatina maderera Masisa, a inicios de la década pasada, a reinventarse. “La situación macroeconómica nos obligó a evaluar nuestra posición y entendimos que no podíamos seguir en la pugna por los commodities, el low cost y la economía de escala, porque era un camino con demasiadas necesidades de capital”, recuerda Rafael Wadnipar, gerente de Innovación, Negocios y Plataformas de la empresa chilena. “Entonces, tomamos la decisión de desafiar el paradigma de ser una compañía grande, y pasar a ser una compañía más rentable”.

Masisa, que cumple 100 años este 2020, comenzó a vender sus activos forestales en 2014. Al inicio fue tímida, deshaciéndose de dos complejos industriales ubicados en México, pero en 2019 inició un proceso abierto de venta de un total de 110.588 hectáreas de uso forestal en Chile y Argentina. Al mismo tiempo, comenzó a invertir en el vertical de negocios que llamaron Construtech, con la mente puesta en concebir una Masisa 2.0, una empresa con una estrategia comercial orientada hacia el cliente final, con un fuerte enfoque en soluciones digitales y tecnológicas, y sin descuidar la transformación de los procesos del negocio tradicional.

El método escogido por la multilatina chilena fue la innovación abierta, ya que “¿dónde podíamos encontrar una innovación más disruptiva y competitiva en la industria? Afuera”, explica Mauricio Matus a AméricaEconomía, el líder de Innovación de Masisa Labs, ente creado en paralelo al proceso de venta de sus activos, y que se encarga del proceso de búsqueda y desarrollo de startups, como también Masisa Capital Ventures, conformado por altos ejecutivos que toman las decisiones de inversión.

De esa forma, Masisa invirtió en startups como FourDplan, un software colaborativo para el control y monitoreo de obras de construcción que permite optimizar la especificación, compra, almacenamiento e instalación de materiales de construcción; y en EligeMadera, una plataforma web que conecta a más de 2.000 profesionales del mundo de la arquitectura y construcción para el desarrollo de proyectos madereros.

“Una planta industrial de Masisa cuesta alrededor de US$200 millones, pero no me gasto ni el 1% para implementar una plataforma web. Entonces, el nivel de work in capital es muy distinto, y dado que estamos apuntando a un tipo de cliente diferente, los ingresos son de naturaleza más transaccionales y con márgenes mucho más amplios”, afirma Wadnipar. “Además, valorizamos la inversión a la startup por lo que representa al Ebitda, más que por el retorno financiero que nos pueda dar como equity o acciones sobre la compañía. Por ejemplo, el equity que tomamos de una de nuestras startups es irrisorio, debido a que generamos un impacto de casi tres veces de lo que invertimos al Ebitda”, añade Matus.

El sabor de boca en la multilatina chilena es tan positivo, que para los próximos años Masisa buscará que el CVC sea la punta de lanza de la transformación hacia la Masisa 2.0 y que, en diez años, además del negocio tradicional, las soluciones desarrolladas junto a las startups signifiquen entre 20 a 30% del Ebitda.

Simbiosis

En junio de 2014, Medellín amaneció con seis girasoles de casi cuatro metros de altura en distintos parques. Como parte del proyecto piloto Zonas Verdes de Recarga de EPM, los habitantes de la ciudad colombiana podían cargar sus celulares con energía acumulada por los paneles solares ubicados en las cabezas de las flores. El proyecto, si era exitoso, se extendería a más puntos de la ciudad y del país.

Pero “al interior de una empresa tan madura como EPM es complicado que los negocios de ingresos más bajos que los tradicionales sean tomados en cuenta en las reuniones del día a día”, reflexiona Carlos Vélez, de EPM Ventures, respecto a la iniciativa en energía solar. “No había una dinámica y continuidad. De hecho, tenemos algunos ejemplos de iniciativas realizadas con aliados internacionales que no fueron culminadas”, confiesa.

Cinco años más tarde, el presidente del conglomerado, Jorge Londoño de la Cuesta, anunciaba a todos los medios de comunicación sobre el nuevo negocio solar de EPM, Solución Solar Integral, un servicio que prometía desde la instalación de infraestructura en los techos de empresas u hogares, el mantenimiento anual, asesorías en beneficios tributarios, hasta un sistema de Inteligencia Artificial (IA) que monitorea y realiza recomendaciones de su uso energético.

¿Qué la diferenciaba de las iniciativas anteriores? En esta ocasión, el encargado del nuevo negocio no era la misma compañía, sino Erco Energía, una startup de ocho años que había recibido una inversión de US$400 mil de EPM Ventures.

Además de Solución Solar Integral, de la mano de Erco Energía, EPM amplió su portafolio de servicios con instalaciones de estaciones para la carga rápida de vehículos eléctricos con almacenamiento de energía solar y fue la primera compañía en Colombia en instalar el primer piloto de parque solar flotante.

“EPM está en la junta directiva, pero en el día a día nosotros estamos al mando del negocio, lo que nos permite ser muy ágiles y tomar decisiones siempre enfocadas en el servicio que desea el cliente”, aclara Juan Esteban Hincapié, fundador de Erco Energía. “Entonces, EPM no se queda por fuera del negocio y nosotros también ganamos, porque conseguimos acceder a una red mucho mayor de clientes”, expone.

Otras metas

Mientras algunas firmas como Masisa reestructuran su modelo de negocios, y EPM elabora nuevas líneas de negocios, Belcorp Ventures abraza el CVC -el más joven estudiado para este reportaje (sus operaciones comenzaron a finales de 2018)- con el objetivo de aprender las nuevas tendencias de beautycare, especialmente en respuesta al rápido avance del mercado. “Las categorías de maquillaje y skincare son áreas donde más emprendimientos surgen, porque todo el mundo quiere estar listo para una selfie y muchas más personas están conscientes de estar y verse bien”, dice Érika Herrero, CEO de la compañía de productos de belleza Belcorp. “Entonces, tenemos que estar conectados con los diferentes ecosistemas de innovación para encontrar a aquellos con más potencial o con las ideas más revolucionarias”, agrega.

El CVC de la multilatina peruana ya cuenta con cuatro inversiones en su portafolio, relacionadas a ingredientes naturales, e-commerce e IA. Herrero aclara que no tiene previsto ser un partner comercial de los emprendimientos ni inferir en su administración, sino solo aprender. “Los estudios de prelanzamiento muestran muchas cosas, pero siempre es mejor ver los resultados ya en el mercado, con startups que ya tienen sus clientes y productos comprobados”, calcula.

Por otro lado, los CVC con más experiencia manifiestan metas más ambiciosas, como integrar las soluciones que ofrecen las startups en sus procesos internos y así crear nuevos productos y servicios para sus clientes o para generar eficiencia operacional y financiera. La multinacional Wayra, fundada en 2011, tiene como estrategia involucrar a las unidades operativas de las distintas filiales globales de Telefónica en los procesos de inversión y escalamiento de las startups, para asegurar que los 740 emprendimientos en los que han invertido, de los que 382 son latinoamericanos, tengan utilidad para la compañía.

Y aunque no se trata de una multilatina, Wayra se ha convertido en un protagonista que estimula el vigoroso ecosistema del CVA latinoamericano. De ahí su inversión en Qustodio, empresa que ofrece una herramienta que permite a los padres proteger la identidad digital de sus hijos y esta está siendo revendida por Telefónica a los clientes finales; o en SimpliRoute, una plataforma de optimización de gestión de flotas ofrecida por la compañía a sus clientes B2B. Ya WebDox, que digitaliza y automatiza la gestión de contratos, Telefónica la está utilizando para el consumo interno, lo que permite un importante ahorro en el negocio.

“La innovación abierta precisamente me da esta capacidad de poder innovar de manera eficiente desde el punto de vista financiero, porque compartes recursos con los socios que están haciendo innovación y, por otro lado, adquieres experticia en áreas con las que no estás familiarizado”, dice Agustín Moro.

Impulso extra

A tres minutos de la unidad Vila Mariana del Hospital Albert Einstein, donde en una de las salas de coworking de Eretz.Bio están los doce integrantes de HooBox revisando un nuevo experimento exitoso de Sadia X, también se ubican las otras startups que han sido incubadas por el prestigioso hospital: Osler, el desarrollador de la plataforma de educación para alumnos de medicina; MedRoom, que usa tecnologías de realidad virtual para el entrenamiento de profesionales de la salud; y Genomika, la empresa que realiza análisis genéticos e inmunológicos para la detección de enfermedades.

Las 41 startups escogidas por el hospital tienen acceso a diferentes infraestructuras dedicadas para el desarrollo de sus productos y servicios, como el laboratorio de investigación del Instituto Israelita de Enseñanza e Investigación, la Sala Limpia del Departamento de Hemoterapia y Terapia Celular, el Centro de Experimentación y Entrenamiento en Cirugía y el Laboratorio de Innovación, este último, que cuenta con una certificación del Comité de Área de Tecnología de la Información del gobierno brasileño y que se especializa en temas como mobile, machine learning, soluciones cloud e Internet de las Cosas.

Además, el área de innovación del hospital se hace cargo de la relación entre las startups con los otros profesionales y mentores del Einstein, dependiendo del área de actuación de la startup, para que puedan actuar en alianzas y buscar sinergias.

“Desde que pasamos a ser incubados por Einstein, todos nuestros ciclos de desarrollo y validación de tecnología se acortaron”, comenta Pinheiro. De esta manera, las startups seleccionadas no solo obtuvieron capital, sino que sobre todo accedieron a un impulso extra que no habrían recibido sin estar vinculados a la corporación. “Muchas veces, el dinero es lo menos importante. Tener acceso a un cuerpo clínico, área de I+D del hospital, a laboratorios de investigación y tener mentores, son el smart money que tiene mayor valor”, concluye Claudio Mifano, de Eretz.bio.

Según James Mawson, existen cinco principales cosas que un emprendedor siempre busca: capital, clientes, desarrollo de producto, recursos humanos y exit. “Y las grandes corporaciones pueden ser sumamente valiosas para que una startup alcance estas metas, a diferencia de otros medios de financiamiento, como los venture capital tradicionales, créditos bancarios o subsidios gubernamentales”, compara.

El fundador de HooBox ahonda en la relación con el hospital y admite que esta lo ha ayudado a superar uno de los mayores obstáculos, la falta regional de mano de obra calificada en temas de IA: “Siempre acudimos al equipo de machine learning del hospital para pedir alguna referencia o contratar algún desarrollador. Y el propio hecho de estar trabajando en el mismo ambiente, con otras startups de IA, nos ayuda a detectar a los desarrolladores en el network”.

Por su parte, Hincapié, de Erco Energía, comenta que, gracias a estar respaldado por EPM, logró romper la desconfianza de los consumidores ante las nuevas tecnologías y emprendimientos. “El nombre de EPM pesa mucho y, cuando la compañía empezó a emprender en energía solar y movilidad eléctrica, pudimos acercarnos a clientes a los que nunca habríamos llegado si hubiéramos estado solos”, recuerda el fundador. Hincapié transparenta que sus ventas se han incrementado 22 veces desde que recibieron la inversión de la multilatina.

Todos para uno

Pese al boom latinoamericano, las multilatinas podrían pisar aún más el acelerador mediante una mayor cooperación regional. “América Latina está en una muy buena posición para la evolución de los CVC, porque un ecosistema entero está intentando desplazar su perspectiva hacia la innovación, por lo que los diferentes países están aprendiendo juntos y hay cada vez más colaboración. Sin embargo, este ángulo intercontinental es todavía un área infravalorado localmente”, dice Mawson, aunque reconoce que “hay que destacar que tienen a Brasil avanzando muchísimo para la región y el número de acuerdos de capital de riesgo entre los países de habla español y portugués en el continente está creciendo”.

Otro avance en este sentido lo realiza el CVC del Grupo Sura, ubicado en Panamá, pero íntimamente conectado con los altos directivos y las diferentes compañías del conglomerado dispersas en la región. Así, Sura Ventures firmó alianzas con Sura Brasil para implementar Trov, una plataforma estadounidense de seguros on-demand que permite asegurar micro momentos; y con Sura Seguros Colombia para implementar ZenDrive, un emprendimiento de Silicon Valley que promueve la seguridad vial. Por otro lado, con la startup robo-advisor busca crear portafolios de inversión fundados por el colombiano Alkanza, que provee servicios a Bancolombia y a Sura Asset Management, a pesar de que estas compañías no son filiales del grupo.

Pero, en general, las startups se enfrentan a las legislaciones de cada país de la región, por lo que para escalar de uno a otro tienen que adaptar los modelos de negocios, sortear los asuntos contractuales y contar con equipos de personas que respondan a diferentes realidades jurídicas. Una realidad diferente a la de emprendimientos que actúan, por ejemplo, en la Unión Europea, donde la Comisión Europea aboga fuertemente por un mercado único.

Sin embargo, los CVC también pueden aportar a las startups con sus conocimientos del mercado y el know-how que solo una compañía con un largo expediente podría tener. “Siempre colocamos un especial énfasis en cuál debiera ser el plan de crecimiento de la startup, no solo de cómo va a crecer en el mercado o en ventas, sino cómo el Grupo Engie puede ser parte de ese crecimiento”, explica Andrés Baehr, Investment Manager de Engie Factory, el CVC latinoamericano del grupo multinacional de energía.

De esta manera, Engie está trabajando con Inti-Tech, un emprendimiento chileno que fabrica robots que limpian paneles solares de forma autónoma y automática, para revisar qué unidad de negocios de la compañía podría estar interesada en su solución. Además, como parte de su plan de acompañamiento está estudiando en detalle las certificaciones requeridas para que esta startup opere en Estados Unidos, Europa y otros países de América Latina.

Para pronosticar el futuro de Inti-Tech se puede mirar el ejemplo de Tuten Labs, otro emprendimiento chileno de software de field service management que ha trascendido la región y hoy está trabajando con Engie Singapur para sofisticar sus servicios B2B en trabajo en terreno, y en soluciones de smart cities.

“Tener un miembro de Engie en el directorio es tener un partner que está trabajando contigo en la evolución del modelo de negocio y en los desafíos en financiamiento o en el levantamiento de nuevas rondas; es contar con la maquinaria completa de Engie, con conexiones con Engie New Ventures, en Asia, y con las unidades de negocios alrededor del mundo”, enumera Baehr.

Precauciones de unicornio

Pero de la misma manera que el mundo de los CVC ha engendrado numerosos casos de éxito, atizando la cacería de unicornios, también ha sido últimamente blanco de una gran lista de críticas. WeWork, financiado por el fondo billonario de Softbank, ha despedido a 2.400 personas en un solo día y su estrambótico CEO renunció llevándose un pay-out de US$1,7 mil millones. Otro caso emblemático es Theranos, el emprendimiento de tecnología sanitaria que recibió inversiones de Walgreens y que resultó ser una completa estafa.

¿Estarán los CVC deslumbrados por el crecimiento desenfrenado de ciertas startups y por las tecnologías que, aun no estando comprobadas, prometen revolucionar el mercado? ¿Las startups, confiadas en la sabiduría de los ancianos conglomerados, están equivocándose al entregar el control de sus empresas? 

“La regla general es que hay abundantes maneras para fallar en los negocios y los emprendedores son muy exitosos en encontrarlas”, ironiza Mawson. “Además, las corporaciones pueden ser valiosas para el ecosistema de startups solo si realmente quieren ayudar. Pero puede que ese no sea su prioridad, sino invertir y luego crear problemas en temas de control, flujo de información y limitar las opciones de salida. Es por esa razón que los emprendedores deben tener cuidado cuando estén evaluando quién puede ser socio de su empresa”, sentencia.

Algo que aprendió a sangre Colppy: “Si tuviera que volver a emprender y volver a buscar inversores, probablemente con Mercado Libre no lo haría”, asegura su fundador a AméricaEconomía, Juan Ignacio Onetto. A diferencia de las relaciones de beneficio mutuo y colaborativo entre la mayoría de los emprendimientos y CVC presentados en este reportaje, Onetto lamenta que el CVC del e-commerce argentino no cumpliera con sus expectativas iniciales de funcionar como un partner para atraer fondos y relaciones, y que diera acceso a su ecosistema de soluciones tecnológicas para los vendedores en su plataforma.

“Luego de ocho años (desde la inversión de MeLi Fund) me doy cuenta de que definitivamente un CVC de una multilatina de cinco mil personas no va a comportarse ágilmente, ni te abrirá más puertas, porque esa no fue su promesa inicial y tampoco hay que esperar eso al relacionarse con este tipo de capital”, concluye.

Por otro lado, el estallido de la burbuja puntocom de 2001 ha evidenciado que las compañías reaccionan rápidamente eliminando sus primeras fuentes de riesgo y gasto, como podrían ser los CVC. Según la National Venture Capital Association, las inversiones respaldadas por las corporaciones norteamericanas en 2001 cayeron 70,13% en comparación al año anterior (de US$16.218,3 millones a US$4.844,6 millones), mucho más que las inversiones de capital en riesgo en general que bajaron 61,67% (de US$100.524,56 millones a US$38.530,97 millones).

Actualmente, la situación no es muy distinta. Según un estudio de la escuela de negocios INSEAD, el ciclo vital de los CVC dura en promedio cuatro años, tiempo insuficiente en comparación a los fondos de capital de riesgos que tradicionalmente tienen el cometido de durar más de diez años. Es más, según una encuesta de 500 Startups, aproximadamente el 33% de las nuevas unidades de CVC tienen comandado durar menos de cinco años, lo que significa que sus resultados van a ser evaluados en un período extremadamente corto.

Entonces, pese a la evolución de los objetivos de los CVC hacia la incorporación estratégica de las startups, todavía persiste el temor al riesgo y la disposición de abandonar rápidamente estas unidades de negocios ante amenazas o la falta de evidencia de un rápido retorno a la inversión.

“La razón de que algunas iniciativas de CVC no prosperen es, a veces, la falta de paciencia”, piensa Agustín Moro, de Wayra. “Pero en innovación abierta no hay atajos”, decreta. Y el líder del CVC de Telefónica asegura que no existe un vehículo más eficaz para la supervivencia de las compañías que la vinculación con el ecosistema de innovación.

Además de la desconfianza de las compañías en las startups, se suma otra fuente de inseguridad en el ecosistema de los CVC latinoamericanos: la inestabilidad política y económica, el enemigo de los inversionistas. Debido a las protestas sociales en Chile, la incertidumbre que trae el nuevo gobierno argentino y las turbulencias políticas de Bolivia, Colombia, México y Brasil, América Latina podría ser la placa de Petri perfecta para observar el comportamiento de los CVC de nueva generación en los tiempos de crisis. 

Hasta el momento, las señales son positivas. “Más de la mitad de las empresas que se me cayeron durante el 2019 fueron 150 pymes que se fundieron”, lamenta Onetto, de Colppy. “Pero, fíjate que todo tiene que ver con la confianza. Por más crisis que haya, Riverwood Capital nunca dudó del país (Argentina) y de nosotros, y si hay altibajos ellos lo entienden porque dentro de las crisis siempre hay oportunidades”, agrega.

Bimbo Ventures realizará su tercera generación de su programa Eleva en Santiago de Chile, pese a las inseguridades que podrían significar a la iniciativa, y Wayra, a diferencia de su compañía madre Telefónica, que anunció la salida de ciertos países de la región, seguirá invirtiendo en el continente. Masisa va a empezar a crear nuevas alianzas con otras grandes empresas del sector para coinvertir en startups que necesitan tickets mayores, mientras el Hospital Albert Einstein va a triplicar el tamaño del Eretz.bio, y EPM Ventures formalizará su segundo fondo de inversión, por aproximadamente US$ 50 millones. Finalmente, Sura, Belcorp y Mercado Libre afirmaron a AméricaEconomía que seguirán con la ejecución de los planes de inversión en CVC, pese a los cambios económicos o políticos.

El apetito por el fantástico mundo de los unicornios seguirá intacto.