El cambiante y complejo escenario de administración, soporte e innovación que circunda los aspectos tecnológicos de una empresa es siempre motivo de discusión y polémica. ¿Qué beneficios tiene simplificar estos procesos y su arquitectura?

Un complejo ambiente de trabajo TI, común en múchas compañías grandes -en especial aquellas en procesos de fusiones o adquisiciones-, puede significar costos en TI demasiado altos e innecesarios además de un nivel de servicio mediocre. También puede volver la organización de las tecnologías de información menos ágil, impidiendo que la compañía tome las oportunidades emergentes. Mientras la mayoría de los líderes de TI reconocen el problema, y muchos de ellos incluso hablan sobre la manera en que se puede solucionar, a la larga todos se dan por vencidos y se dejan llevar por los costos, el tiempo y el esfuerzo necesario.

A pesar de todo lo dicho, los avances en la tecnología están cambiando los cálculos y están haciendo que la simplificación de las TI se hagan cada vez más alcanzables y probables. La organización TI ahora puede reducir la complejidad al achicar el numero de "marcas" (esto es, las tecnologías que soportan) donde hay redundancia, adoptando una aproximación más modular y reusable para hacer servicios de infraestructura y forzando a la comunidad de proveedores a adoptar una expertise más técnica, con mejor calidad y menores costos. Al hacer esto, las organizaciones que operan en base a las TI obtienen ganancias en eficiencia y desempeño que incluso pueden rivalizar con las que experimentó la industria del automovil a través de la simplificación de su cadena de suministros.

Una compañía global de health-care está llevando su empresa a este frente, lanzando un agresivo esfuerzo de simplificación encabezado por la tecnología, para simplificar todos sus procesos TI, especialmente a nivel de back-office, infraestructura o espacio. Esta experiencia intriga y llama la atención de cualquier compañía en la cual los proyectos de TI tomen demasiado tiempo o cuesten mucho.

Una significativa complejidad y un mandato para el cambio

La compañía asumiendo la iniciativa es uno de los jugadores más importantes de la industria de salud, con operaciones globales y múltiples líneas de negocios. Con el tiempo, su crecimiento -impulsado orgánicamente y a través de adquisiciones- logró contribuir en un ambiente TI altamente complejo. La complejidad era altamente elevada en la esfera de las operaciones de infraestructura (OI, por sus siglas en inglés), que ya tenía un gran peso encima: proveer informática y conectividad 24/7 a través de 600 sitios, 15 data centers y 80 países. A la OI se estaba exigiendo la reducción de los costos de forma significativa (por lo menos 15% al año) en un periodo de tiempo en que el número de aplicaciones y su cantidad de datos estaba creciendo, y lo tenían que hacer sin tener un impacto negativo en el negocio.

Esta sería una petición importante en cualquier ambiente. Además, los complejos y crecientes procesos que se iban apilando sobre la sección estaban haciendo la tarea proporcionalmente más difícil. La complejidad en la OI se había incrementado de forma espcial en la contratación de aplicaciones. Cada una de las adquisiciones de la compañía llevó a tener más instalaciones, más aplicaciones y más tecnologías para administrar y soportar. Los data centers globales de la compañía habían llegado a un punto en que manejaban aproximadamente 2.500 aplicaciones; y varios cientos de sitios manejaban unas 1.500 aplicaciones extra. Simultáneamente, debido a múltiples factores -incluyendo departamentos que operaban mayoritariamente en el aislamiento y estándares únicos aplicados a lo largo de varios sectores- el número de patrones tecnológicos al interior del ecosistema de hosting (esto es, configuraciones de hardware, software, y elementos de middleware usados para alojar variadas aplicaciones) había escalado hasta más de 1.700. Cada patrón necesitaba mantenimiento, cada uno ademaś reducía la capacidad de la compañía de evaluar ventajas de escala y reducía la velocidad con la que podía provisionar y alojar nuevas aplicaciones.

Y este crecimiento mostró pocos signos de relentizarse, con 350 nuevos patrones introducidos los 12 meses previos. Para el funcionamiento de la IO, estos despiadados números pesaban en el perfil de costos, la flexibilidad, y la habilidad para hacer coincidir niveles de servicio con las necesidades del negocio. Los líderes de IO sabían que la plataforma necesitaba realizar un cambio significativo. Sumándosele a la urgencia de simplificar el ecosistema de alojamiento estaba la reciente decisión de la compañía de adoptar un modelo de negocios distinto en respuesta a un retroceso de la industria que se veía desafiante. El modelo colocó la premisa en presupuestos más pequeños, en costos de contención y generalmente en hacer menos con más; también ponía énfasis en exigirle más a los socios y en forjar alianzas innovadoras con otro tipo de grupos, como por ejemplo del ámbito educacional e instituciones de investigación.

Con toda la compañía yendo hacia una nueva dirección, se esperaba que el OI realizara cambios necesarios sin comprometer los niveles de servicio o la calidad y la velocidad de despacho.

Un agresivo camino hacia adelante

 Los jefes de la OI reconocieron la magnitud del desafío, pero creyeron que el tiempo era ideal para efectuar dicha transformación. Avances en tecnologías nacientes, especialmente en cloud computing y conectividad móvil, estaban volviendo a los mecanismos de infraestructura tradicionales obsoletos y permitían nuevos niveles de eficiencia. Al adoptar una lógica de nube interna, por ejemplo, y forzar a su equipo de aplicaciones a construir en función de este entorno, la compañía creyó que se podía mover con mayor velocidad a una infraestructura estandarizada y hacer mejor uso de la capacidad existente. Abrazar la nube de una manera más agresiva también reduciría el set de habilidades que TI necesitaba para mantener su propia estructura -especialmente en ingeniería y diseño- y reforzaría el movimiento de la empresa hacia un entorno de procesos mejorados y bajo estándares comunes.

Al hacer un uso mayor de las tecnologías móviles, especialmente de las basadas en tablets, también se obtendrían beneficios. La compañía creía que la arquitectura más común que estos dispositivos utilizan permitiría que IO redujera significativamente el número de versiones a las que necesitaba dar soporte. Los encargados del funcionamiento de OI también creían que los nuevos proveedores de “soluciones tecnológicas” del mercado, incluyendo a Amazon, Google, y Rackspace, estaban introduciendo soluciones creativas. También notó que la creciente competencia entre ellos estaba llevando los precios hacia abajo. En términos generales, el tiempo era el correcto para moverse. En la medida en que se apalancaran estas tecnologías y se realizara un mejor uso de proveedores externos, el OI sería capaz simplificar y estandarizar aún más el ambiente en cuestión. Y lo podría hacer mientras se mantiene, o incluso se mejora, el rendimiento general y los costos de la sección. Armados con esta confianza, los líderes de la OI se dedicaron a la tarea de simplificar. Se designó un equipo de arquitectos para que examinara los 1.700 patrones tecnológicos que estaban en ese momento operativos y para que identificara los elementos en común y las oportunidades de estandarización.

El equipo primero agrupó los patrones en 120 meta-patrones basados en características similares; luego, identificó los 20 metapatrones principales, que cubrirían la gran mayoría de las aplicaciones existentes, para después determinar los estándares específicos que serían necesarios para trabajar con esas aplicaciones, y finalmente trabajó con expertos en el tema para que definieran patrones tecnológicos de trabajo completos para cada estándar.

Al final el equipo determinó que un número muy pequeño de patrones de trabajo tecnológico -siete- podrían ser suficiente para cubrir aproximadamente el 80% de las necesidades de aplicaciones de la compañía. Todas ellas podrían hacer un extenso uso de los activos compartidos, incluyendo las bases de datos, middleware, servidores y servicios web -un contraste agudo a los 1700 patrones de trabajo originales, 90% de los cuales eran independientes y frecuentemente ejecutados en su propio hardware y con su propio software. Los arquitectos también identificaron 13 patrones de uso especial para cubrir excepciones que requerirían recursos dedicados.

El movimiento agresivo hacia una estandarización y a un ambiente virtualizado lograría, según los lideres de OI, despachar un rango grandísimo de beneficios. Por ejemplo, ir hacia una nube interna aumentará la utilización del servidor, que reducirá en gran medida la huella de carbono y los costos asociados a los proveedores de servicio. Limitando el número de tecnologías se reducirá el tiempo que toma diseñar nuevas soluciones, también permitirá compartir los recursos y simplificar las curvas de aprendizaje. El uso de configuraciones previamente provisionadas que han sido diseñadas para ser usadas en muchas situaciones, como también un proceso de provisionamiento automatizado, disminuirá significativamente la demora del trabajo. Finalmente, los jefes de OI esperan que se realizen ahorros en el núcleo mismo de los data centers del 15% dentro de los tres próximos años.

El esfuerzo está en buen camino. Los equipos están trabajando para identificar y ejecutar ganancias rápidas. Los proveedores están trabajando para establecer el ambiente necesario. Algunas aplicaciones ya están bajo reconstrucción. Los pasos pendientes para los líderes OI incluyen aplicar patrones estándar a todas las nuevas aplicaciones, y refrescar e implementar procesos para ponerle cualquier desarrollo no estándar a los procesos anteriores. También habría que implementar comunicaciones internas para facilitar la adopción fácil de ellas, crear un maletín de negocios detallado y una línea de tiempo para cambiar las aplicaciones existentes hacia los nuevos paradigmas, y desarrollar los patrones necesarios para la vida de la gestión y los procedimientos de la dirección de empresas.

Lo necesario para el éxito

Llevar a cabo una transformación tan grande significa que los líderes de TI van a tener varias demandas sobre ellos. La demanda principal es que deben tener la visión y la intención de interactuar tanto con los socios externos como con los internos de la empresa. Además, deben tener la fortaleza mental de atenerse a lo que han programado con anterioridad. Estos líderes deben tener claro y reconocer que las tecnologías han evolucionado a tal punto que dichos cambios son posibles. Sin embargo, es importante dejar en claro que la transformación no será exitosa si no se tiene un contexto adecuado o una visión amplia sobre las tecnologías en cuestión. Éste es particularmente el caso que compete a los cloud services. El cloud está siendo llamada por algunas personas como la respuesta a todos los problemas, esto ocurre al mismo tiempo en que la capacidad y la funcionabilidad de la nube siguen en aumento. Pero el desarrollo, en conjunto con la construcción de la plataforma hosting que esta compañía del cuidado de la salud global quiere llevar a cabo, (una muy eficiente y flexible) requiere mucho para ser ejecutada. Requiere una aproximación rigurosa y comprensiva sobre el diseño de la totalidad de la tecnología que se utilizará, que incluye el hardware, el sistema operativo, el middleware y la capa de bases de datos. Además requiere rigurosidad a la hora de fijarse en la implementación de estas tecnologías y el asumir que el problema está resuelto cuando se decide compartir el poder de cómputo con la nube es una mirada demasiado simplificada. Para el éxito de este cambio es importante tener la intensión de forjar nuevas relaciones con los proveedores o modificar las existentes. Esto, porque los proveedores tradicionales quizás no se adapten a los cambios que se están llevando a cabo, ya que los fuerza a pensar de forma diferente. Por eso, la compañía debe formar nuevas relaciones con los proveedores, o con las alianzas de proveedores, y elegir aquellos que les ofrecen mejor precios a un menor costo. Los jefes de TI necesitan manejar de forma activa las expectativas que se tienen del negocio. En la medida en que la compañía se vaya transformando, habrá tropiezos, pero lo importante es el poder mirar a largo plazo sobre todo cuando se trata del futuro de la personalización del soporte. Por último, para que la simplificación de la TI sea exitosa y a gran escala, los encargados de TI deben ser capaces y dispuestos a asumir riesgos. Deben, como se dijo anteriormente, saber mirar a largo plazo, como también deben sentirse conformes con cómo están iniciando el proceso. Ellos deben también ser capaces de construir cooperación entre las funciones y los departamentos que han históricamente operado y que se han visto a sí mismos como silos. Deben estar dispuestos a dejarle los detalles a aquellas personas que tendrán responsabilidades y que serán protagonistas en dicha transformación.