UniversiaKnowledge@Wharton. Prácticamente todas las empresas saben que migrar a las plataformas digitales es fundamental para su futuro. Sin embargo, muchas de ellas tienen dificultades con el proceso.

Anand Swaminathan, socio de McKinsey, ayuda a las empresas a racionalizar sus esfuerzos. Él es coautor, junto con Jürgen Meffert, de un libro titulado “Digital@Scale: El manual que necesita para transformar su empresa” (Digital@Scale: The Playbook You need to Transform Your Company).

Swaminathan conversó con Knowledge@Wharton sobre la razón por la cual la velocidad es esencial para transformar las empresas en la era digital durante el programa de Knowledge@Wharton, en Wharton Business Radio, canal 111 de SiriusXM.

A continuación, la versión editada de la entrevista.

- Knowledge@Wharton: ¿Con qué frecuencia este proceso de reflexión digital no forma parte de la cultura general de la empresa?

Es una pregunta interesante porque pensamos que las plataformas digitales son algo que está en la mente de todo ejecutivo en todas las empresas. Sin embargo, constatamos algunas veces que las empresas aún están descubriendo lo que lo digital significa para ellas. ¿Por qué deberían pensar en el asunto? ¿Cómo deberían pensar al respecto? Constatamos a veces que las empresas piensan que son punteras y que no necesitan pensar sobre el asunto y sobre sus efectos en la organización, o tal vez no estén listas para ello. El sector al que pertenecen todavía no está listo y les gustaría esperar a ver qué pasa.

- Knowledge@Wharton: Es difícil creer que haya alguien que diga que su sector todavía no está preparado para el cambio.

Es un gran desafío cuando las empresas creen que lo digital tal vez no afecte su industria o que su industria sea inmune a ello. Es imprescindible que descubran dónde lo digital puede tener espacio y de qué modo puede generar valor para su clientela y también para la empresa. Es difícil si la empresa no está lista o si no está pensando en el asunto.

Es un gran desafío cuando las empresas creen que lo digital tal vez no afecte su industria o que su industria sea inmune a ello

- Knowledge@Wharton: Imagino que esto es algo que venga de arriba abajo, que hay que conquistar a todos los gerentes para que la transformación digital en la empresa sea total.

Sin duda. Como decíamos en el libro, alguien como Jeff Immelt, ex consejero delegado y presidente de GE, lideró el cambio que llevó a la empresa a reflexionar sobre las plataformas digitales para su caso, que es el de una empresa de perfil industrial. Constatamos en varias ocasiones que el consejero delegado y el resto de ejecutivos de alto rango son los verdaderos agentes del cambio digital, principalmente cuando conducen la transformación desde una perspectiva de escala.

- Knowledge@Wharton: Cuando pensamos en el alcance de la empresa en general, observamos que lo digital sigue siendo bastante nuevo.

Correcto. Es importante definir lo que significa efectivamente lo digital para la empresa, porque puede presentarse de diferentes formas. Puede ser una capacidad de enfoque tecnológico. Puede ser una experiencia basada en el cliente. Puede ser algo que tenga que ver con los canales. Lo que los ejecutivos hacen en primer lugar es traducir lo que lo digital significa para ellos, para sus empleados y para sus clientes. Hecho esto, ellos saben en qué dirección seguir para llegar a una escala que sea real.

- Knowledge@Wharton: Parte de esto consiste en entender las ventajas y desventajas para la empresa desde el momento en que adopta una mentalidad digital.

Creo que ha tocado un punto clave: hay que entender los puntos fuertes de la empresa y sus propias áreas de desarrollo. Hay muchas empresas que tienen un conjunto esencial de capacidades que no quieren perder o permitir que se arruinen a la hora de adherirse al medio digital. Tratamos de ello en el libro: ¿cómo identificar esas competencias básicas en sus empleados, en la empresa y en su clientela? ¿Cómo piensa en la intersección o el punto en que lo digital puede desempeñar un papel en la aceleración de cosas como los modelos de negocio?

Es importante definir lo que significa efectivamente lo digital para la empresa, porque puede presentarse de diferentes formas.

Si tomamos a GE como ejemplo, veremos que se trata de un peso pesado de la industria. Lo que la empresa hizo fue usar el medio digital para crear un nuevo modelo de negocios. Decidió que quería utilizar los datos disponibles y actuar en el negocio de servicios. ¿Cómo extraer datos de aquellos activos increíbles que creamos y ponemos a disposición de nuestros clientes para servirles aún mejor?

- Knowledge@Wharton: Usted está hablando desde una perspectiva global, ¿verdad?

“Global” es digital. Al final, lo digital no tiene fronteras. No tiene restricción de idioma. Hay empresas tratando de averiguar cómo convertirse en globales, cómo tener ese impacto en los clientes independientemente de la geografía, cómo aprovechar el medio digital y hacerlo de forma más eficaz. Piense en los minoristas aquí en Estados Unidos como ejemplo, los grandes minoristas, aquellos que están tratando de vender bienes y servicios y utilizan su capacidad digital para llegar a clientes en diferentes mercados, pero también para hacer cosas diferentes. Ya sea Amazon compitiendo en Asia, o Alibaba compitiendo en los EEUU, hay minoristas que emigran a las plataformas digitales para llegar a más clientes. Se trata de un desafío global.

- Knowledge@Wharton: Observamos un cambio, especialmente en la última década, que pone a los empleados en una situación más cómoda cuando la relación con los ejecutivos de alto rango permite que toquen esos asuntos.

Sí. A principios de la década de los 80, un ingeniero de Kodak defendió la idea de que en el futuro las imágenes serían digitales. Creó un dispositivo que capturaba y revelaba imágenes digitales. El consejero delegado y los ejecutivos de la empresa dijeron en aquel momento: “No, gracias, producimos películas”. Hoy, la mentalidad es completamente distinta. Los líderes de las empresas están buscando equipos que impulsen la innovación y de ese modo creen de hecho el próximo conjunto de ideas en que deberían centrar su atención. ING busca esos escuadrones o tribus —tal y como se refieren a ellos— que son equipos multidisciplinares cuyo objetivo es impulsar esa innovación y producir ideas, de manera que la empresa pueda servir mejor a sus clientes, inventar nuevos productos y entrar en nuevos mercados. Es una mentalidad muy diferente de la que prevalecía en los años 80 y principios de los 90.

“Global” es digital. Al final, lo digital no tiene fronteras. No tiene restricción de idioma.

- Knowledge@Wharton: La capacidad de hacerlo se traduce en beneficios en los resultados de la empresa a largo plazo.

Este tipo de ventaja es fundamental, sin embargo las empresas también tienen puesta la mirada en la facturación. Es increíble que hoy las empresas estén diciendo que el medio digital puede afectar la facturación y los beneficios rápidamente. La segunda cosa es la velocidad con la que pueden afectar a estas diferentes métricas. El consejero delegado ya no siente que esté sentado en su habitación esperando para evaluar la rentabilidad de la empresa o sus ingresos. Ahora ellos preguntan sobre el ROA, que es el retorno sobre el gasto en publicidad. Quieren saber sobre el MROI, retorno de la inversión en marketing. Ellos disponen de nuevas métricas para medir el impacto del medio digital, y es lo que están haciendo rápidamente.

- Knowledge@Wharton: ¿La idea de cambio en la empresa sigue siendo un tema que los empleados prefieren evitar de manera discreta?

Hay muchas empresas que siguen reforzando entre sus empleados la importancia del medio digital y la importancia de cambiar. Los empleados no están aceptando ciegamente el proceso porque están bien informados. Ellos quieren entender mejor lo que está sucediendo en la empresa antes de aceptar pura y simplemente el medio digital como un cambio positivo. Ellos quieren saber exactamente qué se cambiará, cómo afectará a la empresa y su uso diario antes de aceptarlo totalmente.

Es un desafío que hay que vencer. Lo interesante, sin embargo, es que este desafío está siendo vencido a un ritmo cada vez más rápido en las empresas. El tiempo se está agotando. El momento de cambiar es ahora. Las empresas ya percibieron que la velocidad con que deben conducir ese cambio es cada vez más intensa.

La velocidad es parte esencial de la ecuación hoy en día. Al reflexionar sobre las empresas con las que conversamos cuando escribimos el libro, vimos que un tema común era el hecho de que el tiempo se estaba agotando. La competencia se da a partir de ángulos totalmente nuevos. Tenemos nuevos competidores que ni siquiera podíamos imaginar. ¿Qué podemos hacer para reimaginar nuestros modelos de negocio? ¿Cómo diseñar de nuevo nuestras capacidades de negocio y analizar nuestros fundamentos? Tenemos que actuar ahora, y rápidamente.

- Knowledge@Wharton: ¿Esa libertad que algunos empleados sienten da lugar a más innovación?

Cerca del 90% de los datos disponibles en el mundo se crearon en los últimos tres años. Esto significa que los empleados y los clientes tienen un volumen significativamente mayor de datos que pueden analizar e interpretar. ¿De qué manera las empresas están utilizando esa cantidad enorme de datos? Observamos que están acelerando el ritmo del cambio porque ahora están mejor informados. Los empleados también piensan: “Si tengo datos mejores, estoy mejor informado y puedo tomar decisiones más acertadas y de forma más rápida”. Esta es la tendencia que observamos.

- Knowledge@Wharton: Todavía no comprendemos totalmente lo que se puede hacer con tantos datos disponibles.

Todavía estamos en la infancia de todo eso. Esta es una cronología muy precisa. La mayoría de las empresas utilizan el 5% de los datos a los que tienen acceso y de los datos que generan para informarse acerca de sus decisiones. Las empresas están empezando a entender cómo utilizar los datos e incluso los datos que tienen. Por lo tanto, tienes razón, será necesaria una década tal vez para desbloquear completamente el potencial de todos los datos que poseen esas empresas.

El tiempo se está agotando. El momento de cambiar es ahora. Las empresas ya percibieron que la velocidad con que deben conducir ese cambio es cada vez más intensa.

Insisto que hay un punto que mencionamos en el libro y que tiene que ver con el campo de la inteligencia artificial y el aprendizaje automático. Aunque el ser humano no es capaz de asimilar el volumen de datos disponible y de analizarlo todo para tomar una decisión bien informada, ¿qué papel desempeñan las capacidades de inteligencia artificial y el aprendizaje automático para ayudarle a tomar más rápidamente esas decisiones? Aunque parece que Elon Musk y Mark Zuckerberg están debatiendo desde hace siglos en Twitter sobre los efectos actuales de la inteligencia artificial, estamos en realidad en las etapas iniciales de las verdaderas capacidades de ese tipo de inteligencia. ¿Tenemos las herramientas para ingerir, almacenar, computar y enriquecer esos datos para entonces extraer de ellos el tipo acertado de análisis? ¿Qué papel desempeñará la IA y el aprendizaje automático en la formulación de nuestras decisiones mañana? Creo que todavía es temprano para decir algo, pero ya hay un impulso en ese sentido —tal y como ocurrió con el medio digital hace una década— y tal vez ese impulso nos lleve a la próxima ola.

- Knowledge@Wharton: ¿De qué manera están reaccionando los consejeros delegados a esos cambios?

Han hecho algunas cosas muy interesantes. En primer lugar, cambiaron la dinámica de sus equipos. Los equipos de liderazgo han evolucionado y hoy están constituidos por individuos que entienden profundamente estas nuevas capacidades, los nuevos conjuntos de datos y la nueva tecnología disponibles y que permiten orientar a la empresa de manera más eficaz.

Será necesaria una década tal vez para desbloquear completamente el potencial de todos los datos que poseen esas empresas.

En segundo lugar, los consejeros delegados están cambiando la composición de sus directorios. Las empresas que cotizan en bolsa, así como las de capital privado, están repensando y reimaginando la composición de su consejo de administración. ¿Están las personas acertadas, la gente que puede proporcionar apoyo y que tiene el conocimiento necesario? En tercer lugar, pasaron de la experimentación —lo que era lo digital hace algunos años— a un raciocinio que ahora es de escala. Por lo tanto, nuestro libro llegó en el momento adecuado: ya no se trata de saber lo que es el medio digital, sino cómo usarlo a escala, para que podamos empezar a ver el surgimiento de valor en la empresa.

- Knowledge@Wharton: ¿Cuánto de ese cambio crees que será impulsado por los gerentes y empleados?

Creo que desempeñan un papel muy importante, que es el papel de innovadores dentro de la empresa. Ellos desempeñan un segundo papel, que es el de ejecutores de la visión y de las capacidades por las que vamos a apostar. Aunque los ejecutivos de alto rango son sin duda los agentes y defensores responsables de hacer frente a estos cambios e impulsar el efecto cultural, lo que los empleados y gerentes están diciendo es: ¿Será posible innovar más que la competencia? ¿podemos lograr rápidamente lo necesario para impulsar esos cambios dentro de la empresa? Los cambios persistirán y formarán parte muy importante del esfuerzo para que esa visión se haga realidad, de lo contrario quedarán paralizados en una visión fantástica que no se pone en práctica